Tuesday, December 20, 2011

การบริโภคให้เป็นจุดสนใจ (Conspicuous Consumption) กับ การ check in ตามสถานที่ต่างๆ

เคยสงสัยไหมว่าทำไมเวลาที่เราอยากจะนัดเพื่อนๆ ไปกินข้าว เราต้องนัดที่ Terminal 21, Siam Paragon, Esplanade, Emporium
ทั้งที่ยังมีห้างธรรมดาๆ อื่นๆ ที่มีร้านอาหารให้นั่งเหมือนกัน ไม่ว่าจะเป็น พาต้า, โลตัส, ฟิวเจอร์พาร์ค แต่เราก็ยังคงจะไป Terminal 21 มุมมองของ Veblen จะช่วยอธิบายความคิดของเราในเรื่องนี้ว่าเพราะอะไร
...พลังของการบริโภคเพื่อแสดงสถานะของตนหรือที่ในทางทฤษฎีเศรษฐศาสตร์กระแสรองเรียกว่า“การบริโภคให้เป็นจุดสนใจ” (Conspicuous Consumption)

บทความชิ้นนี้ จะขออธิบายแนวคิดนี้ในรายละเอียด รวมทั้งจะกล่าวถึงอีกด้านหนึ่งของคำอธิบายแนวคิดนี้ที่ถูกเรียกว่า “การใช้เวลาว่างให้เป็นจุดสนใจ” (Conspicuous Leisure)

ก่อนอื่น ขอท้าวความไปถึงนักคิดคนสำคัญของสำนักเศรษฐศาสตร์สถาบันเก่า (Old Institutional Economics) [ที่ใช้คำว่า “เก่า” ไม่ใช่เพราะล้าสมัย แต่เพราะสำนักนี้เน้นปัจจัยทางด้านประวัติศาสตร์] ชื่อว่า Thorstein Veblen ซึ่งหนังสือเล่มสำคัญของเขาคือ “The Theory of the Leisure Class” ในปี 1899 [สมเกียรติ ตั้งนโม แปลเอาไว้ว่า “ทฤษฎีของชนชั้นที่มีเวลาว่าง”]
ปกหนังสือ The theory of the Leisure Class

Veblen มีความเชื่อในเรื่องการแบ่งชนชั้นของสังคม (Class) โดยเฉพาะว่าสังคมนั้นประกอบไปด้วย ชนชั้นที่สูงกว่า (Higher Status) และชนชั้นที่ต่ำกว่า (Lower Status) โดยพฤติกรรมของแต่ละชนชั้นนั้นก็มีความแตกต่างกัน

พฤติกรรมที่ว่าก็คือ รูปแบบการบริโภคและการใช้เวลาว่าง ซึ่งชนชั้นที่สูงกว่าจำเป็นต้องมี “การบริโภคให้เป็นจุดสนใจ” (Conspicuous Consumption) และ “การใช้เวลาว่างให้เป็นจุดสนใจ” (Conspicuous Leisure) เพื่อแสดงสถานะที่สูงกว่าชนชั้นที่ต่ำกว่า


การบริโภคให้เป็นจุดสนใจก็คือการใช้จ่ายเงินเพื่อแสดงสถานะที่สูงขึ้น เช่น ในสมัยก่อน หลายบ้านต้องใช้เครื่องใช้ภายในบ้านที่ทำจากเงิน (Silver) เพื่อแสดงสถานะ ทั้งที่ถ้ามันทำจากโลหะอื่นจะใช้ง่ายกว่ามาก (เพราะไม่ต้องคอยขัด) หรือในปัจจุบันที่ หลายคนต้องใช้กระเป๋าราคาแพงกว่าที่ตนเองควรจะมี ทั้งนี้ก็เพราะสินค้าไม่ได้ทำหน้าที่แค่กระเป๋า แต่เป็นเครื่องหมายบ่งบอกสถานะด้วย สินค้าจำพวกที่ว่านี้ถือเป็น “สินค้าที่มองเห็นได้ทางสังคม” (Socially Visible Goods) ไม่ใช่ “สินค้าที่บริโภคเป็นการส่วนตัว” (Goods Consumed in Private)

ในอีกด้านหนึ่งนอกเหนือไปจากของการบริโภคสินค้าต่างๆ Veblen ยังได้กล่าวถึง การใช้เวลาว่างให้เป็นจุดสนใจ ด้วยว่ามีความสำคัญไม่แพ้กัน เพราะมันคือการใช้เวลาว่างเพื่อแสดงสถานะให้สูงขึ้น เช่น ในสมัยก่อน ผู้ชายต้องใช้เวลาว่างในการดูภาพเขียนตามหอศิลปะ หรืออ่านหนังสือจำพวกปรัชญา

ไม่ต่างจากปัจจุบัน ที่ชนชั้นสูงอาจจะต้องใช้เวลาว่างในการดูเทนนิส ฟังเพลงโอเปร่า ทั้งที่อาจจะสนุกกว่าหากดูมวยไทยหรือฟังเพลงลูกทุ่ง [ไม่นับคนที่ชอบจริงจังด้วยความชอบส่วนตัว]

เมื่อเป็นเช่นนี้ การชวนเพื่อนไปกินข้าว และการกินข้าวเองนั้นก็ย่อมมีความต่างกัน เราอาจนับการกินข้าวเป็นได้ทั้งการบริโภคหรือการใช้เวลาว่าง แต่ที่สำคัญคือมันเป็นสิ่งที่มองเห็นได้ทางสังคม จึงเท่ากับว่าเป็นการแสดงสถานะของเราไปในตัว ทำให้เวลาที่บอกนัดเจอเพื่อนๆ ที่ KFC ใน Siam Paragon กับ KFC ใน พาต้า จึงให้ความรู้สึกที่ไม่เหมือนกัน ทั้งนี้ยังไม่ได้นับว่า เอาเข้าจริงเรานัดร้านที่หรูหรากว่าแค่ KFC ใน Siam Paragon เสียด้วย
อันที่จริง การบริโภคและการใช้เวลาว่างให้เป็นจุดสนใจ เพื่อสร้างความแตกต่างให้กับตนเองในการแสดงสถานะที่สูงกว่านั้น ยังรวมไปถึงการเข้าวัดอยู่บ่อยๆ (เพื่อบอกว่าฉันมีความดีมากกว่า) การควงดาราไปเที่ยว (เพื่อบอกว่าฉันเจ๋งกว่า) การข่มขู่คนที่ไม่ทางสู้ (เพื่อบอกว่า(พ่อ)ฉันแน่กว่า) การ check in พร้อมๆ กับชื่อเพื่อนๆ (เพื่อบอกว่าฉันมีเพื่อนคบ) และอื่นๆ อีกมาก ดังนั้น ตามแนวคิดนี้ ไม่ใช่แค่การบริโภคเท่านั้นเพื่อแสดงสถานะ แต่การใช้เวลาว่างก็มักเป็นไปเพื่อแสดงสถานะเช่นกัน
การที่ในปัจจุบันเราเห็นคนจำนวนหนึ่งทำการ check in @ Terminal 21 ซึ่งเป็นห้างสรรพสินค้าหรูหรา ส่วนหนึ่งก็เป็นเพราะพวกเขาต้องการแสดงให้เห็นว่า เขาได้ใช้เวลาว่างในห้างสรรพสินค้าที่หรูหราราคาแพง ดูโดดเด่น และเป็นที่สนใจ ในขณะที่เขาเหล่านี้ก็อาจจะไม่ check in เวลาที่ไปเดินพาต้า หรือ Lotus ทั้งที่พวกเขาอาจจะไปเดินห้างเหล่านี้มากกว่าด้วยซ้ำ

ที่น่าสนใจก็คือ การบริโภคและการใช้เวลาว่างให้เป็นจุดสนใจนั้นมีความสำคัญมากต่อ “ชนชั้นกลาง” (Middle Class) เพราะพวกเขาคือชนชั้นที่ต้องการยกระดับตนเองให้สูงขึ้น ภายใต้รายได้ที่จำกัด จึงตกอยู่ในสถานะที่ต้องใช้จ่ายเพื่อแสดงสถานะเมื่ออยู่ในสังคม แต่กลับต้อง(แอบ)ประหยัดอดออม เมื่ออยู่ตัวคนเดียว ทั้งนี้ก็เพื่อเอาเงินไปใช้แสดงสถานะตอนเข้าสังคม และจะวนเวียนอยู่อย่างนี้เรื่อยไปไม่มีที่สิ้นสุด
สิ่งที่จะเกิดขึ้นตามมาภายใต้วงจรเช่นนี้ ของชนชั้นกลาง(และล่าง)ตามแนวคิดของ Veblen ก็คือ ความเหลื่อมล้ำจะสูงขึ้นเรื่อยๆ เพราะรายได้ทั้งหมดจะไปตกอยู่กับชนชั้นนายทุน ในฐานะผู้ผลิตสินค้ารายใหญ่ ซึ่งเป็นชนชั้นสูงตัวจริง ที่ขายสินค้าและบริการให้กับชนชั้นกลาง(และล่าง)นั่นแหล่ะ โดยวงจร เช่นนี้ในระบบทุนนิยมจะค่อยๆ กลืนกินมูลค่าที่แท้จริงของทุกสิ่งทุกอย่าง จนไม่เหลืออะไรไว้เลย นอกจากดินแดนว่างเปล่าที่เต็มไปด้วยการชิงดีชิงเด่นอย่างไร้ศีลธรรม
Source: บทความ ทำไมเราต้อง check in @ Terminal 21? โดย setthasat.com

Monday, December 19, 2011

Uniqlo: ยิ่งใหญ่ที่สุดในญี่ปุ่น แต่เกือบต้องล้มละลาย 3/3

ภาค 3 ดังในระดับโลก ด้วยไอเดีย + ออนไลน์ ต่อยอดค่านิยม และวัฒนธรรมใหม่ “ชีวิตออนไลน์”

โดยเป้าหมายของโปรเจ็กท์ คือ การใช้อินเตอร์เน็ตเป็นทั้งเครื่องมือการตลาดแบบ Viral Marketing ทำให้แบรนด์เป็นที่คุ้นเคยทั่วโลกได้ในเวลาอันรวดเร็ว แต่ในขณะเดียวกันก็เป็น e-commerce เต็มรูปแบบไปด้วย โปรเจ็กท์ที่ประสบความสำเร็จมากๆ ก็เห็นจะเป็น Viral Campaign ที่ใช้ชื่อเท่ว่า “Uniqlock” (เป็นSite เกี่ยวกับแฟชั่น ดนตรี และการเต้นรำสมัยใหม่) Site นี้
ด้านออนไลน์ก็ไม่น้อยหน้า Sato ไปจีบ Yugo Nakamura อินเตอร์แอคทีฟจีเนียสของญี่ปุ่น มาช่วยพัฒนาเว็ปไซต์และไมโครไซต์ต่างๆ ของ UNIQLO
ทำเป็นรูปแบบ ที่ใช้นาฬิกา กับดนตรี มาพรีเซ้นท์ และเปิดให้คนดาวน์โหลด หรือนำ Widget ไปใส่ในบล๊อคของเขาเอง
โดยผลตอบรับที่ได้
มากกว่า 27000 widgets จาก 76 ประเทศ
มากกว่า  68 ล้านครั้ง จาก 209 ประเทศ (the wedgets + the website)
มากกว่า 5แสน ครั้งที่เปิด You Tube (ออดิชั่น วีดีโอ)
มากกว่า 175 แสนการ downloads ( screensavers)
6.19 แสน web pages (google)
(To Date: 10th January, 2008 )

นับว่านวัตกรรมออนไลน์นี้สร้างกระแส และความเติบโตทางธุรกิจให้กับ UNIQLO ได้อย่างเยี่ยมยอด

แคมเปญเคส วีดีโอ


ของเล็กๆ ที่ให้ประหลาดใจเมื่อเวลาครบทุกชั่วโมง


Uniqlo Jump

696 พนักงานของ Uniqlo จาก 27 เมือง ของ 5 ประเทศ ที่มาร่วมสร้าง Image ของ แบรนด์ ด้วย collection autumn and winter ภายใต้คอนเซ็บ “Jumped” ที่จะสร้างกระแสการบอกต่อ ของวัฒนธรรมองค์กร และ บอก ความเป็นสากล ของแบรนด์ได้อีก

โดยในตอนแรก ภาพพนักงาน ที่ร่วม จะถูกเล่าผ่านทาง เวบไซต์ , Blog, Flickr หลังจากนั้น กระแส ถูกขยายต่อ อีกมากมาย สร้างวัฒนธรรมขององค์กรให้ดูทันสมัย ที่คนอยากเข้ามาร่วมงาน

แคมเปญ วีดีโอ

โดยมีมากกว่า 100 Booklet ที่เกิดจาก เหล่าพนักงานได้จัดทำขึ้น​
ผลตอบรับ นอกเหนือจาก เวบไซต์ หรือบล๊อคที่สร้างจาก Uniqlo เอง ยังมีผลลัพท์ 7แสน คนเข้าชมที่เกิดขึ้นจากสิ่งที่ Uniqlo สร้าง และถูกสร้างต่อ มากกว่า 100 แสน web posts (To Date: 10th January, 2008 ).

ชิ้นสุดท้ายของ Post นี้มาดูแคมเปญ ที่ทำในลักษณะ โปรโมชั่น ของ Uniqlo บ้าง


Uniqlo – Lucky Switch จากการคิดที่เป็นแคมเปญ Promotion ที่จะขอบคุณ และให้ตอบแทน กับลูกค้าของ Uniqlo ( และลดราคาให้เกิดคนซื้อใหม่ๆ เข้ามา) ที่นำแนวคิด การเปิดคูปองส่วนลดราคา จากร้านค้าทั่วไป มาเป็น Uniqlo Lucky Switch
ขอต้อนรับท่านเข้าสู่ วิธีการใหม่ ในการทำ แบนเนอร์ ลดราคา

เมื่อใดที่คุณเข้ามาที่ เวบ Uniqlo Lucky Switch แล้วกดสวิท ไม่ว่าคุณเข้าเวบใด แบนเนอร์ ของเวบนั้น จะกลายเป็นสวิท ให้คุณกด แล้วรับส่วนลดราคา ของ Uniqlo ไปทันที
แคมเปญ วีดีโอ

ขอบคุณข้อมูลประวัติ Uniqlo ที่นำมาประกอบใน post นี้ จาก TCDC Connect http://tcdcconnect.com/th/landing.rhtml และ Marketing advertising media http://www.maradme.com/

Uniqlo: ยิ่งใหญ่ที่สุดในญี่ปุ่น แต่เกือบต้องล้มละลาย 2/3

ภาค 2 ปฏิวัติ
เรียนรู้ตลาดใหม่จากประสบการณ์ตรง - ใช้ประโยชน์จากมันสมองในท้องถิ่น เริ่มต้นอย่างช้าๆ (เพื่อไม่ให้ซ้ำรอยแผลเก่าในอังกฤษ) ก่อนที่ร้านแฟลกชิปอันใหญ่โตจะเปิดอย่างเป็นทางการกลางมหานครนิวยอร์ค UNIQLO แอบเปิดร้านทดลองสองสามแห่งในนิวเจอร์ซีย์ก่อน เพื่อศึกษาทำความเข้าใจตลาดอเมริกัน พร้อมกับใช้เวลาฟอร์มทีมครีเอทีฟท้องถิ่นขึ้น ( สำหรับการทำการตลาดในอเมริกาเองโดยเฉพาะ )
ก่อนวันเปิดร้านแฟลกชิปไม่นาน ทีมครีเอทีฟของ UNIQLO (America) เริ่มแคมเปญป่วนเมืองที่ชื่อ “UNIQLO is Everywhere” โดยนำเอาตู้คอนเทนเนอร์ติดป้าย UNIQLO ขนาดยักษ์เวียนไปผลุบโผล่ สร้างกระแสตามย่านดังหลายแห่งของนครนิวยอร์ค
สร้างเครือข่ายธุรกิจ ขยายอาณาจักรเพิ่มความได้เปรียบ ยังไม่นับรวมถึงการที่บริษัทแม่ของ UNIQLO ทำงานหลังบ้าน เข้าซื้อกิจการของ Helmut Lang มาไว้ในครอบครอง โดยหวังจะหยิบยืม Creativity จากทาง Helmut Lang สร้างความได้เปรียบในเรื่องของสไตล์ และการวางแผนผลิตภัณฑ์สำหรับตลาดตะวันตกโดยเฉพาะ
UNIQLO = Cool Japanica คือประโยคสั้นๆ ที่เป็นหัวใจสำคัญของการเคลื่อนทัพครั้งนี้ทั้งหมด Sato กล่าวอย่างมั่นใจว่า DNA ใหม่จะถูกส่งผ่านสู่ทุกองค์ประกอบ ภายใต้แบรนด์ UNIQLO อย่างต่อเนื่องและสอดคล้อง ตามคอนเซ็ปท์การตลาดแบบ Integrated Marketing เริ่มตั้งแต่โลโก้ใหม่สีแดงขาวแบบธงชาติญี่ปุ่น ที่คราวนี้ทำเก๋มี 2 เวอร์ชั่น ทั้งแบบตัวอักษรคาตากานะและแบบตัวอักษรโรมัน โดยโลโก้ใหม่นี้จะมีความสวยงามแบบสากล แต่แฝงคุณลักษณะความเป็นญี่ปุ่นไว้ด้วย คือ logical (มีเหตุมีผล),
clean (สะอาด), high-quality (คุณภาพดี), speed (เร็ว), flat (ชัดเจน), และgraphical (เป็นกราฟฟิค)


โลโก้เก่าด้านซ้าย ของใหม่อันกลางและขวา

การตกแต่งร้านใหม่ ที่ถึงแม้จะยังคงความเรียบแบบ Japanese Minimal (มีประตูแบบบานเลื่อนและเสื่อตาตามิ) แต่ก็ใส่อารมณ์ Downtown Tokyo ลงไปเต็มๆ ด้วยกลิ่นอายของการ์ตูน Manga, Hi-tech chic และลุค industrial ดิบๆ โดยงานนี้ Sato วางใจให้ Masamichi Katayama ดีไซเนอร์ที่เคยทำงานตกแต่งภายในให้กับร้าน Bathing Ape (สตรีทแบรนด์ชื่อดัง) มาช่วยลบคราบของ”โกดังเก็บผ้า” ออกไป

Katayama เรียกผลงานที่เขาทำให้กับ UNIQLO ในครั้งนี้ว่า ” Beauty conscious, ultra rational style”เป้าหมายทางการออกแบบคือ ร้านใหม่นี้ต้องสร้างความโดดเด่นแบบที่ “เป็นกลางที่สุด” ร้านจะไม่มีองค์ประกอบด้านการตกแต่งที่ชี้นำความคิด หรือสร้างจินตนาการไปทางใดทางหนึ่งจนเกินไป ตอบโจทย์เป้าหมายของแบรนด์ ที่ต้องการให้ผู้บริโภคเป็น “ผู้เลือก” “สร้างโจทย์” และ “หาคำตอบ” ให้กับสไตล์ของตัวเอง ไม่ใช่เสื้อผ้าไปชี้นำความคิดหรือสไตล์ให้กับผู้คน โดยคอนเซ็ปท์นี้เริ่มใช้ในร้านที่นิวยอร์คเป็นแห่งแรก และจะเป็นต้นแบบของร้านสาขาอื่นๆทั้งหมดในโลก รวมทั้งที่ลอนดอนและปารีสด้วย
ในส่วนของการสื่อสารการตลาดก็เห็นมี การผลิต “People campaign” ออกมาอย่างต่อเนื่อง หยิบยืม “ลุค” มันส์ๆ ของคนดังบ้างไม่ดังบ้าง มาโปรโมทภาพความเป็น “ประชากรสากล” (Global citizen) เต็มขั้น ไม่ว่าจะเป็น Kim Gordon แห่งวง Sonic Youth หรือ Chef กะทะเหล็ก Masaharu Morimoto ก็เคย
ปรากฎโฉมใน People Campaign อันโด่งดังของ UNIQLO มาแล้ว
Source:  Marketing advertising media http://www.maradme.com/

Uniqlo: ยิ่งใหญ่ที่สุดในญี่ปุ่น แต่เกือบต้องล้มละลาย 1/3

Uniqlo แบรนด์เสื้อผ้า เครื่องแต่งกายอันดับหนึ่งในญี่ปุ่นที่ทุกวันนี้ผลงาน Marketing โดยเฉพาะ ดิจิตอล ทำแบบสากล และไอเดียได้รางวัลระดับโลกอยู่ตลอด เพื่อไม่อยากให้ยาวจนเกินไป บทความนี้จะแบ่งเป็น 3 ภาคนะครับ

ภาค 1 อดีต
UNIQLO แฟชั่นเลือดซามูไรกับการเดินทางค้นหาตัวตน ครั้งที่สองในแผ่นดินตะวันตก

ภาพลักษณ์ของสินค้า “เมด-อิน-เจแปน” ที่ตราตรึงอยู่ในใจของเราๆท่านๆ ทุกวันนี้คืออะไรบ้าง สุดยอดเทคโนโลยี? ไม่ตื่นเต้นแต่เน้นคุณภาพ? ทนด้วยถูกด้วย?แต่ “ของญี่ปุ่นก็พิมพ์นี้ทั้งนั้นแหละ” หลายคนสรุปอย่างนั้น

การที่ภาพลักษณ์สินค้าญี่ปุ่นถูก เหมารวมจากจุดเด่นเชิงวัฒนธรรมบางอย่าง เป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงยาก(มนุษย์โลกมีนิสัยชอบไปกำหนด หรือตัดสินคนอื่นว่าเป็นอย่างนั้นอย่างนี้อยู่ แล้วโดยธรรมชาติ) แถมสินค้าญี่ปุ่นเองในอดีตก็ผูกติดกับอัตลักษณ์ชาติพันธุ์ไว้เหนียวแน่น จริงๆ ซึ่งอะไรก็ตามที่มัน “สุดๆ” แบบนี้ มันมักจะเป็นดาบสองคมเสมอ ชาวญี่ปุ่นในปัจจุบันคงตระหนักดีในจุดนี้

นั่นเป็นเหตุว่าทำไมตลอดหลายสิบปีที่ผ่านมาบริษัท และแบรนด์ญี่ปุ่นจำนวนมากจึงพยายามที่จะเจือจาง และสร้างสมดุลใหม่ของ “ญี่ปุ่นนิยม” ขึ้น จะว่าไปก็ถือเป็นเรื่องดี ที่บรรดาแบรนด์ญี่ปุ่นยุคใหม่ พยายามลดดีกรีความญี่ปุ่นแบบเดิมๆ ลง และเติมเสน่ห์ความหลายหลายทางวัฒนธรรม ( Multi-cultural ) ลงไปแทน คงจะจับจุดได้ว่าผู้บริโภคสมัยนี้ชมชอบความ”ไฮบริด” กันเหลือเกิน นิยมการผสมคุณลักษณะหลายๆอย่างจากหลายๆแห่งในโลก เข้าด้วยกัน”ของพื้นๆ (จืดๆ) ก็แซ่บได้ ถ้าคุณรู้จักใช้เครื่องปรุง” … เชื่อว่าหลายคนคงเห็นด้วยกับประโยคนี้

กรณีศึกษาของธุรกิจหนึ่งที่น่าสนใจภายใต้หัวข้อ “ญี่ปุ่นไฮบริด” นี้ คือ เสื้อผ้าไลฟ์สไตล์ยี่ห้อ UNIQLO (ย่อมาจาก Unique Clothing)

UNIQLO ไม่ใช่แบรนด์ใหม่ เขาผลิตเสื้อผ้าแนวลำลองขายภายในประเทศญี่ปุ่นมาตั้งแต่ปี 1984 โดยธุรกิจก็เติบโตแบบเรื่อยๆมาเรียงๆ จนปัจจุบันมีหน้าร้านกว่า 700 แห่งเห็นจะได้ ฉะนั้นเรื่องการจัดการการผลิต การจัดจำหน่าย หรือเรื่องเม็ดเงินนั้น ไม่เป็นรองใคร แต่เมื่อปี 2001 ในภาวะที่ตลาดการบริโภคของญี่ปุ่นออกอาการฝืด

Tadashi Yanaii ผู้เจ้าของและประธานบริหารของ UNIQLO ได้ตัดสินใจส่งแบรนด์เก่งของเขาลัดฟ้าไปเปิดตลาดใหม่ในทวีปยุโรป เขาตรงเข้าเริ่มที่ประเทศอังกฤษด้วยความมุ่งมั่น(และมั่นใจ)UNIQLO เปิดร้านกว่า 20 สาขา ในเวลาอันรวดเร็ว แต่ผลลัพธ์ของความทะเยอทะยานครั้งนั้น ทำให้ UNIQLO เกือบต้องล้มละลาย…ยอดขาย วิ่งไม่ออกในประเทศอังกฤษ…ทั้งๆที่เป็นสินค้าคุณภาพดี ราคาไม่แพง และมีสายป่านยาวขนาดนี้ …มันเกิดอะไรขึ้น กูรูด้านการตลาดและการออกแบบหลายคนในขณะนั้น ฟันธงว่า “ผิดที่แบรนด์”

เสื้อผ้าของ UNIQLO นั้นออกแนว Back-to-basic ไม่ต่างจาก GAP หรือ American Apparel แถมตั้งราคาเบากว่าด้านคุณภาพและเทคโนโลยีการผลิตก็เหนือชั้น ระดับ “คนญี่ปุ่นใช้” (ผ้าดี ใส่สบาย ทนทาน เย็บแน่น ฯลฯ) ZARA หรือ H&M นั้นต้องยอมสิโรราบในจุดนี้ แต่คนอังกฤษกลับรู้สึกว่า “UNIQLO…ไม่มีอะไร

ค่านิยมแบบ “ญี่ปุ่นเดิม” ที่ว่าสินค้าระดับแมส ราคาไม่แพง ขายคนชั้นกลาง ต้องเข้าถึงง่าย ตรงไปตรงมา นำไปสู่การจัดวางและจัดระบบร้านแบบ Warehouse ง่ายๆ สไตล์ญี่ปุ่น โดยเชื่อว่าคุณภาพสินค้านั้น ลูกค้าสามารถสัมผัสได้เอง (ทั้งนี้อาจจะเห็นว่า MUJI ซึ่งเป็นไลฟ์สไตล์แบรนด์จากชาติเดียวกัน เคยเจาะตลาดนี้ได้ด้วยยุทธวิธีเดียวกัน) …UNIQLO มองตลาดอังกฤษตื้นเกินไป แบรนด์ UNIQLO ไม่สามารถส่งผ่านภาพลักษณ์ ที่สอดคล้องกับเทรนด์ของ “แฟชั่นสากล” ได้เลยแม้แต่น้อย ในครั้งนั้น Tadashi Yanaii เสียศูนย์ถึงขั้นลาออกจากตำแหน่งประธานบริหารไป (วัฒนธรรมญี่ปุ่นแท้ๆ ทำพลาดเมื่อไร ลาออกทันที

แต่ในปี 2008 นี้ Tadashi Yanaii และ UNIQLO จะขอแก้มืออีกครั้งพร้อมภาพลักษณ์ใหม่ การตลาดรูปแบบใหม่ ที่ถือกำเนิดจากความสร้างสรรค์ของครีเอทีฟ และดีไซเนอร์ระดับหัวกะทิมากมาย หลายคน ที่ Yanaii ใช้เวลาเฟ้นหาและสะสมเข้าสู่ทีม “ปฏิวัติแบรนด์” ของเขา Kashiwa Sato คือ มันสมองหลักที่ Yanaii เลือกให้เป็นผู้นำโปรเจ็กท์นี้ Sato เสนอแผนยุทธศาสตร์หลัก “พัฒนา DNA ใหม่ให้กับ UNIQLO”
เขาเสนอให้ใช้ “วัฒนธรรมเจแปนป๊อป” ( Japan Pop Culture ) มาเป็นหัวใจของแบรนด์แทนที่คุณภาพแบบอนุรักษ์นิยม (อันไร้รสชาติ)

จากนี้ไป UNIQLO จะต้องสะท้อนวัฒนธรรมไฮบริดของญี่ปุ่น มีความร่วมสมัย และเป็นสากลเต็มขั้น
ดูเหมือน Tadashi Yanaii จ ะมั่นใจในแผนของ Sato พอสมควร เขาให้สัมภาษณ์กับสื่อมวลชนสากลว่าการหวนคืนสู่ตลาดโลกครั้งนี้



เขามองทั้งตลาดอเมริกาและตลาดยุโรป ซึ่งนั่นหมายถึง การก้าวขึ้นเป็นเบอร์หนึ่งในธุรกิจ “แฟชั่นรีเทล” ของโลก Yanaii เชื่อว่า เขาจะทำมันได้ภายในปี 2010 นี้ด้วย …ฝันไกลขนาดนี้ เรามาดูกันว่า UNIQLO เดินหมากอย่างไรไปแล้วบ้าง สำหรับภารกิจยักษ์อันนี้ อ่านต่อ ตอน 2 คร้าบ

Source: Marketing advertising media http://www.maradme.com/

Uniqlo: An interview with Uniqlo's boss

In Japan there are a lot of Uniqlo retailer shops there and now Uniqlo, Japan’s biggest retailer is here in Thailand. The following interviews are worth reviewing as an entrepreneur point of view on why Uniqlo is the most dynamic and innovative in their business with no doubt leading by a great leader.

Conquering the world with discipline, politeness and Japan-ness


TADASHI YANAI is one of Japan’s most dynamic and innovative businessmen. After taking over his father’s suit shop in 1984 in a sleepy industrial city far from the fashionable capital, he transformed it into Uniqlo, Japan’s biggest retailer, and is now striving to make it the world’s largest. His success has made him the country's richest person, worth more than $9 billion.

“We really have to transform this company to be successful and compete,” he says. “Before, we manufactured in China and sold in Japan. Now we need to manufacture in the world and sell to the world.” As we discussed with Mr Yanai, achieving this may require a big acquisition, as well as different strategies and management approaches than to those that brought the company its initial success.

Arranging an hour-long meeting with him took nine months and around 50 e-mails and telephone calls. Asked afterwards about how he intends to spend his fortune—for instance, through philanthropy—he politely explained that he was not ready to discuss the matter. Here are some brief excerpts from our interview in the boardroom of Fast Retailing, Uniqlo’s parent, in Tokyo on June 17th.

To become the world's largest retailer, you can try to grow organically or make acquisitions. What is the right combination?

“We want to grow organically. That should be our main path. For many years we have considered many companies, some with a sizeable network. But let’s say we were to purchase a big company; we would have to merge into one entity. That is only possible if the company has very solid management principles and a corporate culture that matches ours. Unless that happens, we would have to change everything. Think about all the energy and manpower it takes to merge two big entities into one! Can we really realise that? That is the way I’ve begun to think in recent days.

“But in all industries we’re seeing more and more consolidation, and that is happening in the apparel industry too. So when the opportunity arises, we won't say no—we will jump on the opportunity. But making sure that the corporate culture matches and top management see things in similar way, unless I found a real partner, I don't think I would get into it.

“And [as for] a company with poor financial standing or poor operations: I don’t want it just because it's cheap. I only want to buy a leading company. You know, the dilemma is that I want to buy a leading company, a good company, but they may already have very solid principles and they may not want to adjust everything to our way.”

What are your criteria for a deal?

“First, in Europe and America, having chain stores with a solid infrastructure of store networks. I would have them operate a Uniqlo business together with us. Perhaps this store network could operate a Uniqlo brand and their store brand—something like that. So store infrastructure is what I seek the most in the US and Europe.”

What have you learned from your previous experience going overseas that you can apply this time?

“If we were to grow organically overseas, it would be as ‘Japan’s Uniqlo’ and ‘Japan’s Fast Retailing’. To show Japan-ness is quite important—especially in the world of fashion, origin is quite important: where the company comes from. We go to the world and global market as a representative of Japan-ness and Japanese culture. We realise contemporary Japanese culture in our clothing.”

In what way?

“The Japanese are polite; disciplined. And I think the Japanese prefer that type of clothing. And so we produce that type of clothing and sell that clothing. And Japanese have high standards of quality. Non-Japanese are not so uptight about that. We care about high quality and we must keep selling clothes of high quality in overseas markets too, not just the Japanese market.”

You are sometimes criticised for being too hands-on and making decisions that should be done by subordinates. (You’re not alone: Steve Jobs hears the same complaints.) How do you respond to this criticism?

“Delegating everything to subordinates, and having the top managers just stay in the back office and focus on administrative work—there are no good business managers [who are] like that. We don’t have to take Steve Jobs as an example. Any good business manager will want to pay attention to his shop, his products, his marketing. The full commitment of a top manager is essential.

“Unless they look at the details of day-to-day operations, I don’t think you can call them real managers. People often say that the details are everything—that everything shows up in details. So unless top managers are fully committed to paying attention to the details, I don’t think you can call such people good business managers.”

Do you think that this is something that you learned from your father, having grown up in an environment with him as a small-shop owner?

“Yes, I think so. No matter if you have ten stores, or 100 stores, or 1,000 stores or 10,000 stores, everything starts from one store, and everything starts from satisfying one customer. And every store needs to sustain its own business…Every customer is buying one particular item of clothing or maybe two—but no one buys 10,000 garments. So each each product, each piece in each product, each store and each customer: recognising the importance of that is essential in the retail business.

“My ideal company is a small company with one boss, making his own products and selling everything in his own store. I think that that is ideal. But that is not feasible. That is why I have to delegate to different functions.

“I keep telling this to my staff: you are representing me. You are representing the CEO. What I'm trying to convey is that I want all staff to have a business owner’s point of view, or else we will not be successful. Any small business with a good manager is probably operating like this. But the bigger a company becomes, there are often cases found where there is nobody taking responsibility for anything [and] they start to lose focus and details. And that’s the danger."

This raises the question of Fast Retailing's next generation of leadership. You have two sons. Have you thought about succession? What are your views on retaining talent?

“Yes, I do have two sons, but I do not want them to take my place: I don’t want them to head this company. I am proud of them. They have the skills. But I don’t want them to be part of the management team. However, they do own 10% of the company’s shares, so I’d like them to be board members. But I don’t think they will be involved in the operations of the company. I want the people who grew up within the company to be the operational managers of this company.

“At the moment, we have this institution called FR MIC—the Fast Retailing Management and Innovation Centre, which is our corporate educational institution that we have created. Within this facility we are trying to nurture 100 business leaders, including our current group officers, the top operational officers within the company. And we are going to bring 100 more from outside, so eventually we'd like to nurture 200 top business manager candidates.

“I don’t think this company can be managed by one person but with a team of a few people. And I think that out of this pool of 200 people, there are some that can become a member of the top management team.”

To follow up on this, why do you feel it is best for your sons to assume a supervisory role on the board of directors rather than an operational role as executives?

“When studying history, not only of the apparel industry but also other industries, family succession has not yielded good results. Anyone with good skills and proven performance wants to become a top manager. So by simply bringing into this organisation the son of a board member or a president, and giving him the president’s position, I think is a big disappointment for staff who are working very hard and yielding results. So I do not want my family to take over my seat.”

You say that no one person can take over Fast Retailing but perhaps a team. Can you elaborate on that?

“Well, I am a founder. So I know every aspect, probably. I know the most aspects. I started out when I was young. I did everything by myself up to this point. So there isn't anybody who has experience as much as I have. Even if he knows what’s being done, even if the person really had expertise, I don’t know of anybody would really trust what that person says, because he is not a founder—even if there were someone who has experience as vast I do.”

Are you terrified that Uniqlo is going to look like Panasonic after Matsushita-san or Sony after Morita-san, or other Japanese companies who lagged once their founders left—with management by committee and “salaryman-sacho” (hired-hands presidents)?

“Yes, that is the worst of all. The salaryman-sacho is one of the biggest reasons why the Japanese economy went down. They don’t take responsibility. And are they fully committed to the business? I don't think so.”

One source of strength in many companies is diversity. Uniqlo looks like many other Japanese companies in that it is almost entirely Japanese, with few non-Japanese or women in management. Does this concern you, and if so, how will you address it?

“That is one of the vulnerabilities that you were talking about [earlier]. However that is a vulnerability of today. But ten years down the road there will be more non-Japanese in our company, and women having the opportunity to work. That is what I mean by the globalisation of our company.”

Let me press you on that, since ten years is a long time in my business. Can I say that in 12 months you will have a non-Japanese or a woman on your board? (It currently has only four Japanese men in addition to Mr Yanai as chairman).

“I can’t promise that…But the more globalised we become, it is inevitable that more top managers will be women. Next year or the year after that about half of the people will be non-Japanese, and three years down the road, two-thirds of our new employes will be non-Japanese…Our market is no longer Japan. It is the world. We can’t manage the world with Japanese only: Japanese staff and Japanese executives.