ถอดบทเรียนยักษ์ล้ม-เกิดอะไรขึ้นกับ Sony

"โซนี่"เคยเป็นแบรนด์ที่ชาวญี่ปุ่นภาคภูมิใจแต่วันนี้อาณาจักรที่เคยมั่นคงกำลังซวนเซและยังไม่แน่ว่าจะกลับมายืนแถวหน้าได้อีกหรือไม่

ปัญหาที่รุมเร้าของโซนี่ สะท้อนผ่านการเปลี่ยนตัวผู้บริหารระดับสูง โดย "คาซูโอะ ฮิราอิ" เพิ่งเข้ารับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารคนใหม่ของโซนี่อย่างเป็นทางการ เมื่อวันที่ 1 เมษายนที่ผ่านมา แทนที่ "โฮเวิร์ด สตริงเจอร์" อดีตซีอีโอต่างชาติที่พยายามจะกอบกู้อาณาจักรแห่งนี้ แต่ไม่เป็นผล

แม้ฮิราอิ จะให้คำมั่นว่า โซนี่จะต้องกลับมาทำกำไรได้อีกครั้ง พร้อมกับความเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ แต่ถึงเวลานี้ ทั้งคนในและนอกองค์กรยังไม่อาจมั่นใจได้เต็มที่นัก เพราะโซนี่ ที่เคยเป็นหัวเรี่ยวหัวแรงด้านเทคโนโลยีของญี่ปุ่น ด้วยผลิตภัณฑ์สุดเจ๋งอย่างวอล์คแมน ทีวีไตรนิตรอน และถือครองกิจการโคลัมเบีย พิกเจอร์ส ตอนนี้กำลังดิ้นรนเพื่อความอยู่รอด

"นิวยอร์ก ไทม์" ตั้งข้อสังเกตว่า สิ่งที่เกิดขึ้นนี้สะท้อนภาวะขาลงของเศรษฐกิจแบบอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น ซึ่งครั้งหนึ่งบรรดา "เจแปน อิงค์" ที่ไม่ได้มีเพียงแค่โซนี่ ดูเหมือนจะไม่มีวันตาย แต่ทุกวันนี้ทั้งโซนี่และผู้ผลิตสัญชาติญี่ปุ่นรายอื่นต่างเผชิญกับแรงกดดันสารพัด ไม่ว่าจะเป็นคู่แข่งในเอเชียที่เพิ่มขึ้น เงินเยนที่แข็งค่าขึ้นมาก และในกรณีของโซนี่ ปัญหาสำคัญ คือ การขาดไอเดียใหม่ๆ ซึ่งดูเหลือเชื่อ แต่เป็นเรื่องจริง

ความยากลำบากของโซนี่ เห็นได้จากการที่บริษัทประกาศว่า ในปีนี้บริษัทอาจขาดทุนหนักหนากว่าที่ประเมินไว้ โดยอาจขาดทุนมากถึง 6.4 พันล้านดอลลาร์ ขณะที่โซนี่ไม่เคยทำกำไรได้เลยนับตั้งแต่ปี 2551 และเหตุผลก็อยู่ที่โซนี่ไม่มีผลิตภัณฑ์ยอดฮิตบุกตลาดเลยในรอบหลายปีมานี้

ราคาหุ้นของโซนี่ แตอยู่แถวๆ 1,444 เยน หรือราว 1 ใน 4 ของมูลค่าเมื่อทศวรรษก่อน และเมื่อสมัยวอล์คแมนอาละวาด ขณะที่มูลค่าตามราคาตลาดของโซนี่คิดเป็น 1 ใน 9 ของซัมซุง อิเล็กทรอนิกส์ และมีสัดส่วนแค่ 1 ใน 30 ของแอปเปิล

แม้แต่ในญี่ปุ่น ซึ่งผู้บริโภคจำนวนมากยังคงภักดีต่อแบรนด์ ผู้บริโภคหลายรายเริ่มปันใจจากโซนี่ จังหวะก้าวที่ผิดพลาดของโซนี่ สะท้อนถึงเรื่องราวของบริษัทที่ภูมิใจในตัวเองมาก จนไม่ต้องการหรือไม่สามารถปรับตัวรับความจริงที่เกิดขึ้น โดยความผิดพลาดที่ยิ่งใหญ่ของโซนี่อยู่ที่ความล้มเหลวในการขี่ยอดคลื่นยักษ์ของนวัตกรรมด้านเทคโนโลยี นั่นคือ กระแสดิจิทัล ซึ่งเปลี่ยนสู่ยุคซอฟต์แวร์และอินเทอร์เน็ต

ทุกๆแนวรบของโซนี่ ไล่ตั้งแต่ ฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ การสื่อสาร จนถึงเนื้อหา ยิ่งน่าปวดหัวมากขึ้นจากคู่แข่งรายใหม่ๆ และความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้สร้างความขัดแย้งและแตกแยกภายในองค์กร

ที่จริงแล้ว โซนี่ มีเครื่องมือที่พร้อมสำหรับสร้างสรรค์เครื่องเล่นเพลงแบบไอพอดได้ก่อนแอปเปิล เพราะผู้ก่อตั้งร่วม "อากิโอะ โมริตะ" มองเห็นการผนวกรวมเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ากับเนื้อหาบนสื่อ เพื่อสร้างประสบการณ์ใหม่ๆ ให้ผู้ใช้ ตั้งแต่ต้นยุค 1980 แต่จนแล้วจนรอดก็ไม่เห็นผลิตภัณฑ์ดังกล่าว เพราะฝ่ายวิศวกรคานอำนาจกับแผนกมีเดีย แต่ก็ได้คิดค้นระบบเครื่องเล่นเพลิงดิจิทัลของตัวเอง ที่ไม่เกี่ยวกับรูปแบบไฟล์เอ็มพี3 ซึ่งอาจกระทบต่อยอดดาวน์โหลดเพลงหรือทำร้ายศิลปิน

แต่กว่าโซนี่จะผลักดันให้แผนกต่างๆ ร่วมมือกันได้ บริษัทก็สูญเสียที่ยืนในธุรกิจทีวีและเครื่องเล่นเพลงพกพา ซึ่งจอแบนและไอพอดมาแรงมาก

ขณะเดียวกัน ผู้ผลิตจากเกาหลีใต้ จีน และที่อื่นๆ ที่มีต้นทุนต่ำกว่าก็ผุดขึ้นเป็นดอกเห็ด และตัดราคาแข่งกับโซนี่และบริษัทอิเล็กทรอนิกส์ไฮเอนด์รายอื่นๆ ดังนั้น เมื่อแบรนด์โซนี่ไม่เปล่งประกาย ก็เป็นเรื่องยากที่จะตั้งราคาสินค้าแบบพรีเมี่ยม

"ซี-จิน ชาง" ผู้เขียนหนังสือเรื่อง "โซนี่ ปะทะ ซัมซุง: เรื่องราวการต่อสู้ของยักษ์อิเล็กทรอนิกส์สู่ความยิ่งใหญ่ระดับโลก" ระบุว่า ณ จุดนี้ โซนี่ต้องการกลยุทธ์ เป็นกลยุทธ์อะไรก็ได้ เพราะถึงอย่างไรก็ดีกว่าไม่มีเลย

หนึ่งในพื้นที่ที่โซนี่ยังประสบความสำเร็จในตอนนั้น คือ วิดีโอเกม ที่เปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลและโลกที่อินเทอร์เน็ตเป็นศูนย์กลาง "เพลย์สเตชั่น 3" เป็นระบบความบันเทิงในบ้านที่เชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตและทีวีได้ แต่ความล่าช้าในการพัฒนาเทคโนโลยีบลูเรย์ กลับทำให้คู่แข่งอย่างนินเทนโดและไมโครซอฟท์แซงหน้าไปไกล

กรณีของโซนี่ สะท้อนปัญหาที่หยั่งลึกของบริษัทที่เคยร่ำรวยนวัตกรรม ทว่าตอนนี้กลับขาดแคลนไอเดีย เมื่อบวกกับเงินเยนที่แข็งค่าจนกระทบการส่งออก และไม่สามารถแข่งขันเรื่องต้นทุนราคาถูก

สิ่งเหล่านี้ทำให้ผู้ผลิตสินค้าอิเล็กทรอนิกส์ญี่ปุ่นสูญเสียความเป็นผู้นำในหลายๆ ด้าน ทั้งที่เมื่อ 10 ปีก่อน บริษัทเหล่านี้เป็นผู้กำหนดเทรนด์ผลิตภัณฑ์อย่างทีวี กล้องดิจิทัล เครื่องเล่นเพลงพกพา และคอนโซลเกม ผิดกับตอนนี้ที่บทบาทลดลงมาก เมื่อเทียบกับคู่แข่งอย่างแอปเปิลและซัมซุง

วัฒนธรรมองค์กร ที่มีแต่วิศวกรและผู้บริหารมั่นใจในตัวเองมากๆ ทำให้ไม่เกิดความร่วมมือระหว่างกัน และมีแนวคิดว่าการลดต้นทุนเป็นศัตรูของความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งแม้ในอดีตความเป็นอิสระตรงนี้มีความสำคัญ แต่สถานการณ์ตอนนี้แตกต่างไปมาก

นอกจากนี้ สินค้าของโซนี่ ยังมีมากเกินไป และบางทีก็แข่งกันเอง อาทิ ทีวีกว่า 30 รุ่น ซึ่งสร้างความสับสนให้ผู้บริโภค เทียบกับค่าย "แอปเปิล" ที่ผลิตมือถือแค่ 2 สี ซึ่งดีที่สุด รวมถึงกลยุทธ์ออนไลน์ที่บูรณาการแพลตฟอร์มเพลง หนัง และเกม ก็ใช้เวลานานกว่าจะปรับให้ใช้ร่วมกันได้

ความเป็นไปได้ที่โซนี่ จะเดินหน้าต่อคือ การลดไลน์ผลิตภัณฑ์ลง อาทิ ธุรกิจเคมีคัล แต่ยังไม่ชัดเจนเกี่ยวกับชะตากรรมของธุรกิจทีวี ซึ่งแม้ซีอีโอป้ายแดงจะประกาศโฟกัส 3 ธุรกิจหลัก ได้แก่ ธุรกิจอุปกรณ์พกพา อาทิ สมาร์ทโฟน แทบเล็ต ธุรกิจกล้องถ่ายภาพและกล้องวิดีโอ และธุรกิจเกม แต่เขาก็จะไม่ทิ้งทีวี ทั้งที่ขาดทุนมหาศาล

Source: กรุงเทพธุรกิจออนไลน์